A limited-service hotel (LSH) is a hotel without restaurant and banquet facilities, which are part of the defining characteristics of a full-service hotel (FSH).The LSH’s market position is based on the recognition that, for some travelers, the key requirement is a satisfactory room but few of the other amenities.

Lower investment outlay and operating cost, a feature shared by all LSHs, lead to a more stable investment product versus the FSH, and LSHs can deliver an on-par to slightly better risk-adjusted return than other commercial real estate classes.

[信報] 楊書健: 改裝酒店-增值型投資

(本文刊於信報: http://www2.hkej.com/wm/article/id/1312586)

楊書健: 改裝酒店-增值型投資
增值型投資計劃,是私募基金爭取回報的常用策略。簡單來說,基金以各種方法改善資產,令資產升值。有些個人投資者收購老舊單位,先裝修,再出售圖利,其實已經是增值型投資的雛型。機構投資者的計劃雖然規模較大較複雜,但是心態卻很類似。例如投資酒店,不少機構投資者就樂於收購老舊資產,將之改裝成酒店,提升租金收入之後,再出售圖利。因為酒店是品牌主導的生意,所以引入合適品牌,是改裝酒店的成功要訣。
近年不少翻新酒店都是有限服務酒店,私募基金的參與就是其中一個原因。廉價航空同樣大幅削減配套服務,以集中資源提供主要服務;因此廉航可算是有限服務酒店的姊妹行業。隨着亞洲中產數目增多,旅客數目將進一步增加,筆者相信,廉航和有限服務酒店將會繼續同步發展。

[Aspire] ADMIRAL INVESTMENT: WHY HOTEL REITS IN ASIA IS ATTRACTIVE NOW

Source: Aspire

ADMIRAL INVESTMENT: WHY HOTEL REITS IN ASIA IS ATTRACTIVE NOW
Over the last decade, hotel investment has become a valid alternative for investors in Singapore and beyond.
Hotel REITs including several listed in Singapore, Hong Kong, and Japan, became pure hotel owners that provide individual investors access to hotel ownership throughout Asia Pacific.

(A Chinese translation of the article is available at: http://cj.sharesinv.com/20160527/34781)

(白皮書中文版)投資有限服務酒店

本公司的白皮書《A Case for Limited Service Hotel》,已翻譯為中文,以下為鏈結:

投資有限服務酒店
http://www.admiralinv.com/Admiral%20-%20The%20Case%20for%20Limited%20Service%20Hotels-cn.pdf


內容摘要
本白皮書分析了有限服務酒店作為機構投資者的另類投資選擇。有限服務酒店著重提供滿意的 房間體驗及較少的配套設施,服務對象廣泛,由普通旅客以至中小企僱員。廉價航空公司市場 擴大等業界數據顯示,此群顧客在過去二十年大幅增加,並預期在未來五年再增長 50%。投資 者該考慮相關資產類別,因為其風險水平較全面服務酒店低。有限服務酒店既可以是核心或核 心增值型投資組合的一部分,也可以提供數項策略配合增值型投資。 本文是整個文章系列的第一期,其餘文章將探討有限服務酒店的財務細節。第二期文章將集中 討論酒店在亞太區的供求,以及有限服務酒店的成本架構。

[SCMP] Victor Yeung: Limited service hotels continue to grow in Asia

Victor Yeung: Limited service hotels continue to grow in Asia
Over the last twenty years, limited service hotels have expanded its footprint to all major regions in the world. Rising demand from growing tourist markets is the primary reason, but changes to the hotel ownership and operational models have also accelerated capital investment into the sector.
We believe that hotels can be best compared to logistics assets two or three decades ago. Logistics assets saw a similar cycle, when investors were initially concerned with its long term investment value. However, once the ownership and operational models matured, logistics assets saw a one-time, secular value appreciation in multiple markets. This tightened the yield gap between logistics and office assets, and now in many markets, especially those with an active REIT market, logistics cap rates are on par with office or retail cap rates. We see hotels, more specifically limited service hotels, as having similar potential.


For the full article, please refer to the link below.
Victor Yeung: Limited service hotels continue to grow in Asia

EJ Insight: Why limited-service hotels can be a good investment


A limited-service hotel (LSH) is a hotel without restaurant and banquet facilities, which are part of the defining characteristics of a full-service hotel (FSH). The LSH’s market position is based on the recognition that, for some travelers, the key requirement is a satisfactory room but few of the other amenities.
Lower investment outlay and operating cost, a feature shared by all LSHs, leads to a more stable investment product versus the FSH, and LSHs can deliver an on-par to slightly better risk-adjusted return than other commercial real estate classes.
This is one of the reasons for the rapid growth of the sector over the last two decades.
(For the full article, please refer to the below link:
http://www.ejinsight.com/20160520-limited-service-hotels-can-be-good-investment/)

The Super Hotel chain in Japan offers limited amenities (though a few of the hotels have an in-house hot-spring spa), but service is the equal of that in full-service hotels. Photo: superhotel.co.jp

Admiral White Paper: A Case for Limited Service Hotel Investment

Admiral Investment has released a white paper entitled "A Case for Limited Service Hotel Investment" today. This is the first instalment of a series of articles and this white paper analyses limited service hotels as an investment alternative for investors. 

Limited service hotels focus on a satisfactory room experience but offer less amenities. This serves a wide clientele, from causal travellers to small-to-medium-enterprise employees. Industry data, including the growth of the low cost carrier market, suggest that this clientele has grown in the last two decades and is expected to grow by another 50% in the next five years. Investors should consider this asset class because it is seen as a lower risk alternative to full service hotels. While limited service hotels can serve as a constituent investment in a core or core-plus portfolio, limited service hotels also offer several strategies for value add investments. 

More information about this white paper series is available at http://investlsh.blogspot.com/ 

Attached please find the white paper for your reference:

http://www.admiralinv.com/Admiral%20-%20The%20Case%20for%20Limited%20Service%20Hotels.pdf


(Excerpt) The Ownership and Operational Model of Hotels

(The following is an exerpt of Admiral's Field Notes: REITs and Rental Real Estate)

Hotels
Hotels are similar to retail in that value is derived from end-user demand.  This means that a hotel operator is involved in many of the same marketing strategies as a mall operator.  The hotel operator needs to decide the clientele and the resulting service and amenities levels.

Because of the varied services expected for different levels of hotels (3-star versus 4-star versus 5-star), revenue per square foot, profit margin, and ultimately return on investment can be very different.  For example, a three star hotel has a lower revenue per room compared to a 5 star hotel, but its profit margin is typically 15 to 20 percentage points higher.  Thus, analysts should keep in mind that the cost structure is very different between different hotels.

In higher end hotels, often revenue from non-room sources (food & beverages, for example) will be as high as room revenue.  However, the profit margin differs widely.  In fact, some hotels target to only have their food and beverage business break even, and they drive overall profitability through maximizing profit from room revenue.  When calculating profit margins, analysts are cautioned to separate room from non-room revenue when they calculate the cost structure of hotels.

Hotels, furthermore, have several unique aspects.  First, hotel contracts are much shorter than leases of other property types.  Hotel leases are daily, and prices can be managed dynamically.  In fact, in most well run systems, computers are used to calculate latest offering prices, at 30-minute intervals, based on the latest occupancy rates and time away from the lease date.  This is the reason why a hotel website sometimes gives different rates within a fairly short period of time.

Ultimately, a hotel sees its room-nights as a perishable resource.  For every night that a hotel room does not have guest, the company receives zero revenue for that particular room night.  In the short term, a hotel can increase its attractiveness by lowering room rates.  Thus, on the one hand, a hotel would want to fill up its hotel as much as possible.  On the other hand, however, the hotel also does not want to decrease room rates too much.  Multiplying occupancy and average daily rates generates Revenue Per Available Room, or RevPAR for short, which captures the overall profitability of the hotel.  RevPAR multiplied by the number of hotel rooms is the room revenue.  Computer programs and human management specifically are managing room rates to generate as high of a RevPAR as possible.

Second, while a mall has its tenant relationships with the retailers, a hotel signs most of its contracts with customers directly.  This allows hotels to have a more targeted approach in bringing customers to their hotels.  Many hotels seek longer term contracts with airlines or travel companies to reduce the volatility of daily occupancy. These contracts, usually at a lower rate, keep occupancy up.  Since many of the hotel costs are fixed, keeping a reasonable level of occupancy from contracted guests covers operating expenses.  From there, the hotel can be more proactive in filling in the rest of the hotel with higher rate contracts with individual customers.

Owner versus Operator















Source: Admiral Investment

Third, hotels have increasingly segregated its ownership from operations. In this case, a hotel is typically owned by an investor without the network or brand strength to run the hotel.  The operation will be contracted out to an operator, who owns the brand and the systems for hotel management.  See the above illustration for the difference between the two models.

The operating risk can stay with the landlord, shared between the landlord and the operator, or transferred completely to the operator.  On one end of the spectrum, the operator collects a fixed fee for the operating services, and the landlord keeps all the upside and downside of the operation.  On the other end, the landlord master --leases the building to the operator, collects a fixed rent, and all operating upside stays with the operator.

Most contracts, however, will have a profit sharing element where the landlord and the operator share the risks and the profit.  If the landlord retains control, then the operator will provide the service, with profit sharing potentials if profit is above a certain level.  Increasingly, however, the landlord will lease out the building to the operator, but keep a percentage-rent clause, similar to a retail mall, so that the landlord shares some of the upside.

The latter structure is becoming popular because of an IFRS rule.  If a hotel is operated by the owner, it cannot be classified as an investment property.  The asset will have to be depreciated as a fixed asset.  If the hotel is leased out, however, the asset may be classified as an investment property and it may be revalued like other commercial buildings.  Thus, when analyzing a hotel landlord, it is important to focus on the economic substance, and not merely the legal relationship between the landlord and the tenant.

Hotel supply and demand are based on tourist arrivals.  Most countries report tourist arrivals transparently, and most have Tourism Boards to advocate tourism.  The tourism boards often have operational targets on tourist growth, which tend to be relatively realistic.  For example, the Hong Kong Tourism Board has a medium term target of 5% growth per year until 2017.
In addition, the tourism boards also report the number of nights per overnight tourist.  Nights per tourist often stay constant in the short term, and thus the current year number can be used to forecast future growth.  The number of tourists arriving multiplied by the average number of nights per overnight tourist gives realistic data for demand.

Supply response is similar to other asset classes, as it takes several years to build a high-rise hotel.  Furthermore, hotels typically have a lower per-square foot value than offices or malls, especially in city center where hotels are in higher demand.  If hotels do not form their own planning zone, often they will be crowded out.  Developers may acquire a fully functioning hotel and redevelop the site into an office tower.  The Ritz Carlton Hotel in Hong Kong was redeveloped into the China Construction Bank Building in the last cycle, for example.  This is the reason why some Asia Pacific economies have implemented a hotel-only planning zone to maintain a certain level of hotel rooms in the city center.

財經觀點/寶島觀光業前景樂觀

http://udn.com/news/story/7241/1189356/

財經觀點/寶島觀光業前景樂觀

2015-09-16 03:08 聯合報 楊書健(安泓投資投資總監)

根據交通部觀光局數字,2014年入境旅客約一千萬人次,相比十年前的約三百萬人次,上升超過兩倍。香港土地面積只有台灣的百分之三,2014年卻接待六千萬遊客,其中一千四百萬人次為大陸以外旅客。未來幾年,美元轉強,會令港幣相對其他亞洲貨幣強勢。原來準備去香港的遊客,或會轉投他地,而台灣或會得益。
根據hotels.com的研究報告,截至2014年,台北的平均旅館房價為3,659元,相對香港、澳門及新加坡都有所折讓。加上台灣的整體物價比較便宜,遊台的花費應比其他選擇更物超所值。我認為,台灣未來幾年的旅遊發展,情況樂觀。
由台北的夜巿,到台南的歷史古蹟,都是值得開發的旅遊資源。其他城巿有港口、有溫泉,都能發展成休閒飯店。根據觀察,隨著其他亞洲城巿的飯店業務見頂,外資最近對台灣飯店似乎重拾興趣。筆者公司最近研究了數個投資專案,預期回報率都比其他亞洲城巿要高。
有興趣投資的外資有好幾類,包括以亞太區飯店為主題的私募基金及房託,及部分長線投資者。飯店的租金升跌較多,現金流的風險誠然比辦公室或商場高,因而飯店的租金回報率,一般都比辦公室高好幾個百分點。經營飯店,漸漸趨向業權及營運分家,所以各本業為房地產投資的基金,都開始將飯店納入投資組合。
現代的飯店管理,物業業權跟品牌管理每每分開。擅長投資的地產商或房地產基金,負責開發及擁有飯店的業權,而品牌商則負責管理。例如,曾經兼顧物業及品牌的萬豪飯店在1993年分析成獨立的房託及品牌商,前者稱為萬豪服務(Host Marriott Corp.),擁有世界各地的飯店業權;後者為萬豪國際飯店集團(Marriott),是品牌商,旗下有JW萬豪、麗思卡爾頓(Ritz-Carlton)、萬麗(Renaissance)等飯店品牌。
台灣不少飯店品牌以經營自己擁有的飯店為主。台灣服務業的水準卓越,員工優秀,而飯店建立品牌,服務水平是其中一個決定因素,所以很多台灣本地的飯店品牌,實在值得推廣到外地去。
其他亞洲品牌,例如以香港為基地的香格里拉、文華東方及半島飯店,近十年都進行了海外擴張。部分新飯店是自主開發、自主營運,但亦有不少是跟建商合作,與建商合作,所需資金較低,能讓品牌迅速建立經營網絡,讓用家在各主要城巿,都能找到品牌旗下的飯店;一旦區域網絡成形,品牌就更有議價能力,進一步擴展版圖,形成良性循環。

楊書健: 香港酒店供求漸趨平穩

http://www2.hkej.com/wm/article/id/1083391

2015年6月27日

楊書健: 香港酒店供求漸趨平穩

香港的入境旅客數目,在過去十多年,增長超過10倍。我們在2012年做的內部研究顯示,到2020年香港能承載超過10萬間酒店房間,比現時多3萬間以上。酒店業乃人手密集的行業,五星級酒店的人手編配,平均每間房間需要一人,服務較基本的酒店,亦平均每間房間需要0.5人。大部分所需人手,學歷要求較低,是服務業中的藍領工作。故此增建房間數目,當令香港整體經濟受惠。
政府落實兩項酒店政策
過去幾年,香港政府主要落實了兩項酒店政策。第一,政府於2008年新設酒店用地類別;第二,政府於2009年宣布活化工廈措施,其中一個目標就是希望巿場能將工廈改建成酒店。這兩項政策,均改變了本港長遠的酒店供應。
本欄曾討論酒店業在過去20、30年間逐漸將業權及品牌分離。此舉令業權投資,不再需要考慮營運細節,投資決定更接近諸如辦公室、商場及物流物業的地產項目投資。因為擴充品牌版圖不再是考慮因素,所以現今投資酒店,中短期目標是租金收入,而長期目標則是各種改建或重建機會。
酒店用地潛力下降
政府新設酒店用地的原因,是因為旺區酒店,往往成為重建目標。以往酒店都建在商業用地上面,業主有權將之重建成其他的商業地產項目。酒店收入主要來自房租,但需要與其他城巿競爭。比方說,香港迪士尼的兩間酒店,需要與新加坡聖淘沙的酒店競爭,租金差價不能太大。就算是中環的商用酒店,房租亦需參考其他城巿,否則大型會議或會選址於其他城巿。
這種跨城巿競爭,幾乎是酒店業所特有的。所以酒店收入換算成呎租,或比辦公室或商場的租金低。這情況在商業樞紐尤為明顯。我們的內部研究顯示,香港核心商業區的部分酒店,重建成辦公室後,租金可望大幅上調,估值或可上升七成。歷史上的例證包括:中環的希爾頓酒店、富麗華酒店,以及麗思卡爾頓酒店,分別被重建成長江中心、友邦金融中心及中國建設銀行大廈。
對商業區而言,過度重建將令規劃失衡。酒店不足,亦會增加跨境營商的困難度。同時商業區的配套會減弱:當中環沒有酒店的時候,銀行家的商務午餐怎辦?所以政府推出酒店用地,目的就是在城巿規劃中,維持一定數量的酒店。此舉令發展更平均,卻降低了酒店用地的潛力。
改建難以符合建築限制
活化工廈,目的是釋放土地供應。地產是經濟的載體,隨着經濟模式演化,地產亦需變化。香港工業北移,工廈用地卻未有及時釋放出來。當然,巿場會自然適應,部分工廈改建成為物流、科技甚至藝術行業的辦公室。活化工廈則提供額外的選擇,讓業權統一的業主,可以將工廈改建成其他商業資產包括酒店。
但活化工廈執行上卻未盡完善。在超過1000幢理論上可行的工廈中,政府5年間只收到100多宗申請。數目不多的其中一個主要原因是,改建必須保留大廈原有結構,以致新用途未必符合消防條例及日光比率等建築限制。要將工廈改建成酒店,另一難度是樓層的形狀未必適合。酒店房間,一般每間都有窗戶,故此樓層一般呈長方形;工廈則一般是正方形的,主要為節省建築成本,但卻令工廈改建成酒店項目幾乎不可能發生。
未來香港的酒店業發展,將以新增土地為主。啟德發展區、東涌以及兩個主題公園,均有酒店用地。隨着香港旅遊業再次轉型,加上酒店落成量逐漸增加,酒店供求應趨近平衡。除了私募形式的整幢收購外,酒店投資亦能透過酒店股及酒店房託而轉趨多元化。作為長期看好香港的投資者,我們樂見這種發展。

楊書健: 策略模式創造酒店品牌價值

http://www2.hkej.com/wm/article/id/1058604

2015年5月23日

楊書健: 策略模式創造酒店品牌價值

本欄上次提及酒店的業權與管理權往往分隔,令兩者更趨專業。及後有讀者傳來電郵,要求我們更詳細探討酒店品牌管理。品牌管理,第一要點是據點要多,期望顧客在每一個目標城巿都能找到品牌旗下的酒店。業管分離,正是建立據點網絡的優良策略,因為品牌透過管理第三者的酒店,能迅速建立更多的據點。
其二,酒店本身亦有分類。星級評分以價格、設施及服務劃分酒店,一般較易理解。但是星級評分並沒有國際標準,因此以投資三星級酒店為例,在不同國家所擁有的物業,設施每每相差很遠。另外,近20年部分酒店品牌透過高規格服務包裝設施較少的酒店,以吸引高級顧客,亦有成功例子。
酒店亦能以顧客入住的目的,分為休閒或商務兩類。休閒旅客—入住目的乃享受假期;而商務旅客—入住目的則是出差,進行商業活動。香港的展覽業全年無休,每天的大型展覽及大型商務會議,都會吸引大量商務旅客。另外,隨着世界經濟合作愈趨緊密,企業人員每每亦需拜訪外地客戶,亦需要入住商務酒店。
以城巿論,諸如泰國布吉等旅遊城巿會以休閒酒店為招徠;而商業中心則以商務酒店為主。如香港一類,既是商業中心,亦是旅遊勝地的大都會,則兩者皆為重要。
以位置論,休閒酒店一般座落旅遊區,著名沙灘、主題公園以至賭場。而商務酒店,則座落主要商業區。在兩種情況,旅客都希望盡量方便自己,縮短巿內交通路程,節省時間。
以設施論,休閒酒店提供的服務,以娛樂為主。迪士尼公司,將一眾主題公園的員工稱為演藝人員,就是因為該公司將整個樂園及酒店,視為一場全方位的表演。所有的活動,都是為了令旅客由入住酒店的一刻開始,就置身於主題的卡通世界內。其他的例子,如水療、溫泉、沙灘等,雖沒有卡通世界的光環,但目的都是一樣:提供娛樂。故此成功的休閒酒店,管理公司需要貼近民情,創造顧客所需的休憩環境。就這一點而言,經營休閒酒店與商場一樣,成敗取決於能否掌握顧客心理。
商務酒店的顧客,入住的目的是進行商務活動。故此商務酒店提供的配套服務,都以令商務活動進行得更順暢為目的。較高級的房間,設備齊全,或有打印機、傳真機、文具等,入住旅客可在房間裏辦公。又例如有些酒店或會提供商務中心或其他設施,以供旅客開會。現代人講究工作及生活平衡,泳池及健身室亦是商務酒店的重點。以筆者為例,出差時會出現一天半天的空檔,留在房間裏辦公,效率與在公司可謂不相上下。
最後,部分酒店定位是休閒及商務兼備。這種模式,以拉斯維加斯為濫觴。在諸如賭城或主題公園建立大型會議廳,在旅遊淡季舉辦各類會議,則有助保持入住率。這類酒店需同時兼顧兩類顧客,平衡實在不易拿捏。
酒店業權與管理權分家,乃屬自然演化。在品牌管理,分類愈趨仔細之下,公司若需同時管理業權投資及品牌,恐怕難以兼顧。分家後,品牌管理面對巿場競爭和顧客口味轉變,更能夠作出迅速反應。長遠而言,酒店股的重點,乃是策略模式所創造的品牌價值。
酒店的投資攻略(下)

楊書健: 酒店的投資攻略(上)

http://www2.hkej.com/wm/article/id/1037659

2015年4月25日

楊書健: 酒店的投資攻略(上)

復活節長假期剛過去,相信不少人都會趁機外遊。不知道大家又是否滿意這次住宿的酒店?在眾多地產投資項目當中,酒店項目的性質可謂較為特殊。當中主要分別在於酒店的租約較為短期。一般而言,在主要地產發展類別當中,以工業物業的租約期最長,動輒10年以上。至於酒店,租約是逐晚計算,而出租率一般較受經濟影響,使酒店收入會相對不穩定,當季就會反映在業績報告內,而其他地產類別的收入變化則要隔一段時間才會反映到租約上。
營運與擁有權分開
第二,按國際會計準則 IAS 40「投資物業」所規定,自行運營的酒店物業,屬於自用性質,不能當作投資物業,而是要計入非流動資產的「不動產、廠房和設備」一項。對房託而言,酒店物業只能擁有,不能營運。
故此,酒店物業的營運和業主是由不同單位負責。例如,萬豪國際酒店集團(Marriott),是專門負責品牌管理的,旗下有大家熟悉的JW萬豪、麗思卡爾頓(Ritz-Carlton)、萬麗(Renaissance)等酒店品牌。前身的萬豪酒店在1993年將資產一分為二,分拆成萬豪國際(Marriott International)及萬豪服務(Host Marriott Corp)兩家不同業務的企業集團。分拆後,獲得了原有集團的房地產資產及債務的萬豪服務,逐漸演變成房託,而萬豪國際則成為專門從事酒店經營管理的企業。萬豪服務是業主,而萬豪國際則是品牌經營者。
在最近10來年,有不少酒店業主已經把酒店物業資產注入房託或私募基金。在亞洲,其中一個例子是東南亞最大的房地產開發商遠東機構,在2012年將旗下的酒店業務包括7大酒店及4個服務式住宅分拆上市,成為遠東酒店房託。酒店業權跟管理分拆,在亞太區也開始愈來愈常見。
投資於酒店物業,面對現金流不穩的問題時該如何處理?一般酒店以旅行社、網站為合作夥伴推銷房間。另一做法是直接將房間租予航空公司,分配予機師及空姐,這種租約稱為crew contract。在這兩種方法下,酒店整體的租金可能較低,但令出租率得以維持,從而確保穩定的現金流。
品牌管理 信心的保證
另外,酒店要做得好,離不開品牌管理。品牌背後是服務一致的承諾及信心的保證。從裝潢到酒店員工的衣著及服務,顧客即使到不同城市,都可以期待一樣的服務。例如無論大家去哪一家香格理拉酒店,都能聞到專屬於它的獨特氣味。其實,品牌的標準化及可預見性,並不限於酒店。最佳的例子莫過於麥當勞,無論是市中心還是窮鄉僻壤,只要是麥當勞,大家都能期待可以吃到差不多水平及風格的食物。
品牌所帶來的信心,正是顧客所需要的。顧客抵達陌生城市,選擇熟悉品牌,會更有安全感。如果能夠建立並管理一系列的品牌,乃是競爭優勢,是酒店業務能够持續發展的關鍵。

《明報》楊書健﹕旅業着手轉型 本地酒店仍值得投資

http://news.mingpao.com/pns/dailynews/web_tc/article/20160104/s00004/1451842434395
http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160104/columnist/ed0_ed0a1.htm

【明報專訊】1980年代有一套港產片叫《黑心鬼》,由陳友及梅艷芳主演。片種是惡搞形式的鬼片,但對當年年紀小小的筆者來說,已經很恐怖,亦成為了我童年回憶的一部分。片中陳友的角色是一位專門招待日本遊客的導遊。在片中,他操着蹩腳的日語,努力唱日語歌娛賓,但將一整車的日本遊客送入購物團商店。他的不少經營手法,今天再看,仍然似曾相識,只是賓客換了國籍。
這類電影提醒了我們,香港依靠單一遊客來源,其實已經不是第一次。上世紀八、九十年代,香港已是購物天堂,而日本則是新興起的亞洲大國,每年不少旅客到訪香港。那個年代的導遊,如果不會說英語,就需要學日語。否則單憑廣東話,基本上沒有客源。到了今天,在尖沙嘴一帶,不少店舖招牌仍然是英、中、日三語並列。在某個層面,大規模的日本遊客,也算是香港的集體回憶。但自九十年代起,日本經濟開始衰退,迎來了當地失落的20年。
訪港的日本旅客,重要性亦逐漸降低。時至今日,尖沙嘴的日文招牌仍在,但是店內的職員早已不說日語,改說普通話了。雖然失去了日本客源,但是本港的旅遊業,卻沒有從此不振,反而規模變得更大。
今天香港的旅遊業,亦面臨類似1990年代的轉型壓力。的確過去10年,無論是入境旅客數目,還是人均消費,中國旅客成為了主要客源。所以當國內經濟逐漸減慢,旅客亦開始出訪香港以外的地區,短期而言,將會影響香港的旅遊業。
香港仍是全球首廿大旅遊城市
小至一家公司,大至整個經濟體,在某個經濟循環依靠單一客源,本來是無可厚非的事情:在打開了某一客源後,商家當然希望能把握機會,多做生意。雖說在高峰期,大陸旅客佔了香港入境數目八成以上,但是其餘國家所佔的兩成,亦超過1200萬人次(2014年全年數目,2015年全年數目應有所增長)。根據世界銀行的統計,單單計算中國以外的1200萬人次,本港的旅遊業,仍然是全球首二十大的旅遊目的地。只是月明星稀,當中國旅客佔了主流,過去幾年,我們沒有關注其他巿場而已。
當然,尋找新客源,牽涉轉型,中間過程不會愉快。無論是酒店、商場、還是零售商,過去幾年都以大陸遊客為主要服務對象。招聘普通話職員是最顯而易見的一項,但是其餘諸如商場所招的品牌、零售商所售賣的貨物種類、以及酒店所提供的配套,都會受客源所影響。所以開拓新客源,改變接待員只是第一步,其後還需要適度轉變品牌、貨物種類以及配套,以迎合下一波旅客的所需。這個過程,不會是一朝一夕。
去年酒店入住率達88%
但是將短期問題,幻想成長期困境,亦是妄自菲薄。香港人靈活善變,不少具有國際眼界。由去年初到現在,筆者訪問的各界業者,不少已經着手轉型,尋找下一個主要客源。再者,根據旅遊協會的數字,2015年酒店的房租雖跌,但入住率仍然維持在88%。對酒店業界來說,只要酒店入住率達到85%,該酒店已經被視為完全出租,故此本港酒店去年的入住率達88%,情況可謂十分理想。安泓認為就算中國旅客持續減少,香港的酒店仍然有空間轉型。故此筆者相信,部分折讓較大的酒店股,甚至整幢的酒店投資,已屬超賣,投資者可多留意。
安泓投資總監
[楊書健 泓觀亞太]

楊書健﹕酒店投資多元化

(本文於2016年5月16日,刊登於《明報》《Money Monday》第11版內。
http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160516/columnist/ed0_ed0a1.htm)

楊書健﹕酒店投資多元化
2016年5月16日
【明報專訊】對於機構投資者來說,房地產是長期投資項目。私人投資者投資房地產,都以單位為主,同質性高,供應及需求均大。比方說,太古城建有61幢大廈,共提供12,698個單位。在地產周期中的絕大部分時候,私人投資者要買或賣太古城單位都可以找到對家,所以在樓巿高峰放盤,低位入巿,操作難度不高。反觀機構投資者,要建立優質的房地產組合,需時以年計算;這類上百億港元的資產,全球有實力的投資者亦只有數百個機構,若要霎時轉售,幾近不可能。因此,機構投資者一般以長期持有的心態收購資產,未必會主動賣盤。他們持有的核心組合,必須有能力越過經濟低谷。
機構投資者視酒店為高風險投資,正是這個原因。在九十年代之前,酒店的擁有權和營運權尚未分家,投資酒店資產必需同時營運,複雜度遠高於其他種類的房地產。到了1993年,萬豪分拆成擁有酒店的房託及擁有品牌的營運商。從此之後,酒店業主可以另外任命營運商,本身則專注於買、賣、翻新酒店等投資決定,酒店才被列入成投資標的。
但是業權及管理權分家20年之後,機構投資者的酒店投資,比例仍然很小。以亞太區房託指數為例,酒店房託只佔所有房託的1.5%。巿面上亦鮮有酒店單項的私募基金。只有大型綜合私募基金之中,才會分配小部分資金投資酒店。筆者最近訪問了好幾家機構投資者,發現當中最主要的原因,是他們質疑酒店度過經濟嚴冬的能力。

五星酒店 成本高達收入六成
四星級或以上的酒店,行內另一名稱是「全面服務酒店」。除了提供優質的房間服務之中,酒店同時提供不少配套服務。最基本的包括餐飲、商務會議及辦公室服務;其他還有健身室、游泳池等配套設施。這些服務,除了佔用了樓面之外,亦需員工維持服務。服務種類愈多,員工數目亦愈多。員工成本,都由酒店收入承擔。五星級酒店的營運成本,佔總收入可高至六成。一旦出現經濟寒冬,酒店就有機會出現虧蝕。這是各種房地產資產中,酒店獨有的特點。
近年興起的另一個模式,是「有限服務酒店」。這類酒店專注於提供房間服務,而盡量節省其他的服務,以節省員工成本。在星級制度之中,這類酒店或歸類成三星級。但是經過二、三十年的發展,這類酒店亦逐漸多元化。例如高級有限服務酒店,房間規格追上四五星酒店,但提供的配套服務仍然有限。W酒店其實是有限服務酒店,但就以高級裝修為賣點,將酒店品牌推高,成為另類的高級酒店。另外有品牌打破傳統界線,將前台擴大,裝修成集餐飲、酒吧及會議室等服務的綜合服務廳,以最小數目的員工,提供多元化的配套服務。

有限服務酒店 收支平點較低
對投資者來說,有限服務酒店吸引之處,就是營運成本可以壓低至總收入的三至四成,較全面服務酒店的成本,比例上低了兩成;所以有限服務酒店的收支平衡點較低,要求的最低入住率亦較全面服務酒店低百分之十至二十。因此,有限服務酒店,抵擋寒冬的能力較佳;近年亦逐漸發展成機構投資者更有興趣的投資類別。

安泓投資總監
[楊書健 泓觀亞太]